七年就是一辈子：成长.挣扎.思考（2007.7-2013.4）
在国际机构做志愿者的一年（2006.7-2007.6）在国际机构做志愿者的一年（2006.7-2007.6）“在追寻理想的道路上会经受坎坷，有彷徨。如果方向清楚，就不轻言放弃地走下去，尽力了，即使失败也能够洒脱离去，无所谓遗憾。”
上一篇 在国际机构做志愿者的一年（2006.7-2007.6），讲了我第工作一年来的收获。这一篇讲述我成为机构正式员工到离职这六年间的故事，包括三部分：
一、修炼：专业能力的持续提升
二、变化：是机会却让人如此挣扎
三、离职：终究没过七年之痒
相信｜相伴｜相知｜
关注发展共学｜支持行动者发声
这不是电视剧，是一波三折的真实人生。凡是变化，都不可能一帆风顺。而成长，始终是我人生中的关键词。
这六年，我从协助做项目，到逐渐独立负责项目，到管理一个项目办公室，成为省级办公室和部门负责人，并进入机构高管团队参与决策，其间也遇到一些坎坷，经历过一些“大”事。这些经历，推动我一步一步向具备专业能力和职业素养的发展工作者靠近。
一、修炼：专业能力的持续提升
工作前三年，我基本沉浸在社区里，到过机构分布在西部省份不同项目点的村子，在社区做项目开发、设计、监测、评估，与不同的村民打交道，了解真实的社会问题，思索解决方案。我像海绵吸水一样快速成长，也在不断修炼自己的专业能力，如参与式项目管理、协作引导（facilitation）、系统性地分析和解决社会问题、以及从错误中反思学习等能力。
（1）参与式项目管理
用参与式发展的理念和方法做项目管理，是发展工作者的基本功，很多国际发展机构也是这样工作的。我所在的机构从90年代开始用这套理念、方法工作，并经过多年的实践积累，开发出了基于机构自身项目特点的较为成熟的项目操作手册。
机构项目周期管理图
比如，我们初到一个社区，最先要做的，就是参与式需求评估，然后根据需求评估的结果开发制定村庄三年发展计划，作为社区开展项目的基线信息（基础参照），再根据三年计划，与村民讨论启动实施第一个社区项目。从开始做需求评估到启动第一个项目，这个过程一般会延续6-12个月，大概有这三步要完成。
第一步，通过实地走访、入户访谈、焦点小组讨论的方式，识别社区中不同人的需求。这一步的关键，是如何让社区中不同群体的需求都被了解，得到呈现，尤其是最弱势、最边缘也最容易被忽视的人群，如老年妇女、儿童、残障及身患疾病的人。 第二步，通过召开村民大会、村民代表大会的方式，对识别出来的需求进行排序和再确认，根据排序结果，产出社区发展计划。这一步的关键，是如何让村民知晓会议信息并动员其参与、确保代表选取是公正、集体的决定，以及设计恰当的会议流程和规则，来确保现场的参与者能够充分表达自己的意见，行使其决策权，实现真正参与。 第三步，推动村民组建自己的项目管理小组，把发展计划转化为具体项目实施计划，这一步的关键，是如何识别和推选出有意愿推动社区改变的积极分子，组成项目团队，确定分工和实施计划。 |
当这三个步骤完成后，参与式赋能的影响会开始呈现，即村民只有真正参与到决策过程中，其合作精神和村庄发展的主人翁意识才可能被激发，把村庄发展当作自己的事。待项目确定，管理小组出现之后，下一个阶段就是关于具体项目如何计划、实施、监测、评估的事了。这一阶段更多交由村民主导，我们则从开始主导者的角色慢慢转换为协作／支持者的角色，为他们提供服务，包括一起筹措资金、链接资源、给他们提供相关的能力建设，如项目管理培训、村民协作者培训、外出学习交流等。
图：发展工作者的角色倒三角
具体实践时，有很多参与式方法和项目管理工具可以辅助，如社区基本情况调查表、社区资源图、居民分布图、打分排序、利益相关方分析、问题树分析、逻辑框架法、计划制定的‘5W1H‘等等。但这些方法和工具运用的质量如何，则需要因地制宜，与我们对方法、工具背后参与式理念理解的深浅有关，切忌“工具化”而忽略了“方法的使用只是为了更好动员社区参与”这个目的本身。
比如画社区资源图，不是自己绕着村子走一圈或找村子里的几个关键人如村委会成员，画出来就好了。这样做出来的当然也能让我们了解社区信息，但这样做就不是“参与式”绘制社区资源图。因为整个过程，多数村民或代表不同类别村民意见的人并没有参与进来，表达和交流他们的意见，会导致我们需要获取的关键信息有缺失，也与原本运用“方法”吸引和动员不同村民参与意见表达、激发其自主意识这个目的南辕北辙。
图：在村民参与的社区规划
（2）协作能力
好的协作能力可以助力参与式项目管理做得更好，“协作者、催化剂”，通常也是发展工作者对自我角色和功能的定位。因为发展工作的终点，并不是项目，而是通过项目促发的社区内的人和关系的改变，焦点是人和关系。要让不同人的利益诉求表达出来，还要能够在众多利益诉求中形成共识，促成合作，产生合力。这里有大量的协助、协作、催化的工作，会遇到困难，甚至要直面矛盾和冲突。比如在与村民开会这个典型的工作场景中，就经常出现以下困境：
当出现某人一言堂，其他人都不说话时；或当一个人表达意见，另一个总是唱反调，甚至引发争吵；或决策时僵持不下，各执己见就是不退让或不表态；或突然出现了一个喝酒来闹事的...怎么办？怎么能够让所有来的人真正参与进来？怎么利用规则或者人际关系巧妙地化解矛盾？怎么平复“闹事”者，把参与者的关注点拉回到讨论主题？此时，发挥好协作能力，会帮助我们有效化解困境，而协作能力的高下，除了理念、技巧，协作经验的多少，也和对社区情况的了解程度直接相关。 |
比如到社区走访调查，经验丰富的发展工作者，其实不会直接问大家需求和问题所在，更多是去了解需求问题背后的原因，这些人的特点，在社区中的地位，与其它人的关系，从人和关系的角度来理解表层需求背后的真实需求，这些信息对做好现场协作很有用。你想，如果你对参与者了如指掌，能够走近他，掌控全局会那么难么？
当然，短时间内建立对社区、社区中的人和关系的深入理解，不太现实，但可以在每一次的社区工作中更有目标和意识的去积累对社区人和关系的了解。此外，一些技巧性方法和经验的适时使用，也可以帮助提升协作效果。比如开会前，可以找到一些积极分子或关键人物，让他们先理解会议目的安排，或直接邀请他们在现场协助你；出现异见份子时，可想办法先支出去，单独攻克；还可以通过建立和优化会议规则，暖场活动设计、会场及座位的布置等这些细节，帮助大家放松，更好进入参与状态。只是不同情况有不同的对策，没有绝对通用的方法。
协作，其实是一门手艺活，是通过大量的实践和基于实践思考而积累下来的经验，最好的提升方式就是实践。发展工作者其它能力的修炼，也都脱离不了实践，这也是我觉得这份工作有挑战和有意思的地方之一：是一个在实践中学习，在实践中反思，不断应用于实践改进实践效果的过程，也是行动研究，即在行动中思考、总结和提炼，不断改进行动效果的过程。不过，在实践之外，参加一些系统、高质量的主题学习和培训，也很必要。
我在协作能力的修炼上，就是如此。除了在社区协作实践中积累，也得益于曾经参加过的那些参与式培训机会。对我影响最深的一个，是2007年5月，机构在广西南宁举行的10天“起航方法”培训师培训（TOT-Training to Trainer），那时因项目点主题工作推进的需要，我被安排参加进来，第一次真正体验“参与式协作”，并系统地学习和了解到协作的理念、方法和应用。
“起航方法”是一套帮助自我和群体能力提升的理念和操作方法。可应用于改善沟通与群体合作；社会性别与生殖健康教育；增强自信、群体决策与未来规划能力，帮助个人和群体识别与应对风险等方面。90年代以来在印度、孟加拉等国应用，以推进社区问题的改善和解决，应对艾滋等。2006年后由机构引入中国并在国内中西部农村社区、打工群体、职校中得到应用和发展。 |
培训结束后，我有幸成为机构在国内推广这个方法的三个核心成员之一，并在随后的2年，分别组织了2期10天TOT培训和十几场跟进培训。这段经历为我后期独立设计和组织机构内外培训奠定了基础，也让我从参与式协作这个角度丰富对参与式理念、方法的理解，并把“协作”能力融合运用到社区工作中。而这次培训，也为我打开了横向职业发展、成为facilitator（协作者、引导师）的一扇窗。
记得作为协作者初次登台时，不到23岁的我，竟能面不改色地与几十个比我年长的来自政府的、社区的中年男女探讨生殖健康、性与安全性行为等话题，还被他们称为老师，现在想来，都觉得不可思议。而那时，我能够做到，除了机构的信任，给年轻人提供“做中学”的平台并承担无限责任之外，让我真的有信心和勇气走到台前的，是当时任职机构妇女权益主题协调员的冯媛老师。
其实培训之前，我们并未相熟，我那时还很腼腆，是她给了我莫大的鼓励和赞赏，让我敢于跨出第一步，先从协作一个环节开始，并在之后我们一起成为方法推广者，组成主题工作团队、共事搭档的过程中，她带着我、支持和陪伴我成长为一个独立的协作者。
作为协作者在妇女项目培训现场
她是我成长过程中的好老师，现在我们也一直是好朋友。我很感激她，希望有一天能为她做点什么，但我更敬佩她的地方，是她总愿意给人提供帮助，尤其关心年轻人的成长。我期待自己有能力像她一样，助人成长，给人力量。
（3）系统性地分析和解决社会问题
通过系统性地分析社会问题背后的结构性原因，找到解决问题的方案，也是发展工作者需要具备的关键能力。它可以让我们更容易发现细微工作的价值和意义，了解每一个具体行动，如何与中观、宏观层面的社会发展相关联。比如陪伴少数几个农户开始生态农业种植试点的行动，虽然发生改变的过程很慢，并且每天要做种植日记，却可能对食品安全、公民健康、农业政策的制定以及联合国千年发展目标（现在是可持续发展目标）这些大的社会议题有贡献，当我们知道其中的关联并看到清晰的改变路径时，我们会更有动力做得更多，做得更好。
提升这项能力，需要拓展自己的思维的深度和广度，可以通过经常关注国内外宏观政策与社会环境，阅读政府及相关部门的工作报告，请教领域内的学者专家，参加专题研讨交流会及国内外培训等等这些方式激发。比如，我们会经常看新闻联播，要定期做政府信息简讯，机构也会给我们提供内外部相关的学习培训，帮助拓展我们的视野和分析问题的深度。
2009年5月，我第一次出国，去肯尼亚开国际主题研讨会。那是我第一次，与这么多不同国家、不同类型的人交流，很新鲜。通过彼此的思维碰撞，让我有机会从他者视角反观国内制度、政策和我们的行动，尝试从国际、国家的宏观层面去看微观社区问题和解决之道。这些年，我还参加过机构在尼泊尔、越南等地组织的员工内训、防灾备灾培训者培训及相关会议。
2010年，在尼泊尔参加基于社区的减灾备灾培训
每一次学习交流，都是一次刺激我们思考的机会，思考我们所做最终如何贡献于机构目标的实现、推动国家的进步及全球可持续发展。让我们看到从社区之外寻找问题解决之道的可能，比如要改善学校教学质量问题，除了自下而上、尽己所能地提供一些丰富孩子课外生活的课程、教师培训、组织大学生支教的活动，还要看到教育机会的不均等和资源投入的不公平，教育体制里教师激励及教学评价体系这些更深层次的问题，思考如何自上而下的推动政策和制度的变革，倡导政府资源向边缘地区的倾斜。
推动系统性的改变发生，必须上下联动，盯着社区这个点看的同时，更要在宽广的线和面当中去寻求改变策略。
（4）从错误中反思和学习
“承认错误，可能会窘迫、会被人职责，但更有可能，令NGO和服务对象变得更好！让我们可以放下包袱，更好地启程。”
这6年给我留下很多思考，包括从错误中学习。
我曾因管不住自己的小脾气而对服务对象发火。那时，我负责13个村的妇女项目实施，为了让社区妇女骨干能够更独立的进行项目管理，每个月我都要与她们一起做总结交流，需要手把手教她们怎么记录项目进度、做简单的财务管理。她们多数是没读完小学初中、多年未写字的阿姨，需要特别有耐心，每次都要多次提醒，重新教，会问同样的问题。有一次，在我教了几次，还被某个妇女不断询问的情况下，我带着极不耐烦的情绪，说出了嫌弃她‘怎么做的这么慢，每次都这样’之类的话。她当场愣住，并向我道歉，其他人也看了过来。虽然我意识到自己的情绪也道了歉，但还是感受到了她的难过和现场尴尬的气氛。
我一直忘不了，她当场愣住时那包含着震惊、失落、委屈和无助的表情；忘不了，项目评估时她仍提起的这件事，她说’自己笨，教了很多遍也不会’。但实际上，是她笨还是我们为难了她？
如果不是项目需要，她们何必要学这些？她们每天的时间被生活琐事、田间地头填满，还能抽身参与社区事务，学习日常生活中不需要用到的技能，反倒是我们，没能从她们的处境考虑，找到更适应她们的学习和参与方式，人为制造困扰，增加了她们的参与难度。我当时为什么不能为她们多想一些，多一些理解，多一份耐心，多一点鼓励？
这件事一直装在我的心里，每次想起都特别的内疚，它让我正视自己的不足，时刻提醒自己，在一言一行之中如何更好地换位思考，践行尊重和服务精神，给人多一些肯定，多一些支持。
我还因对社区复杂关系的忽视，实践经验不足，以及过于追求项目进度和结果而忽略了人的改变才是衡量社区成效的关键，导致项目推进不下去，激化起社区矛盾。为此，我专门写过一篇文章：这个“失败”的公益项目，值得每一位NGOer反思 | 干货
遭遇当头棒喝：活动室修建后的功亏一篑
它让我看到自己实践经验的不足，如何阻碍理念内化到行动；让我意识到，社区中的人和关系以及文化视角，作为实现以人为本、参与赋能的保障对于做好发展工作的重要性；也促使我反思，如果再来一次，我会怎么做。
承认自己的错误，从错误中学习和进步，让我们走向更专业。而我们所在的行业，所服务的机构，对于错误，也应该更包容一些，从错误中学习，也是为行业知识经验的积累做贡献。
总之，发展工作的能力养成，不可能一蹴而就，也不会一帆风顺，需要在实践中学习，在与人交流分享中学习，在反思中学习。它们超越技巧和方法，更多是对自我认识，对身心灵的和谐，对价值观和知行合一的要求。
关于发展工作者的其它能力，我之前还写过一篇文章：NGOer的价值及专业性体现在哪？可以查阅，如果你想了解更多公益人所需要的能力描述，大家可以翻阅《基金会工作人员素质能力库1.0》（出自墨德瑞特管理咨询，2017）。
二、变化：是机会，却让人如此挣扎
2009年6月，我24岁，机构任命我为某新开项目点的负责人。在我还来不及消化职位变化的喜悦，挑战便接踵而来，让我陷入混乱——对于那时的我来说，管理一个办公室，去一个新的办公室“开疆扩土”，实在太难了！
我从过去项目管理执行者，只用聚焦在跟村民打交道、动员社区参与、协调资源回应需求、把项目做好这一条主线，转变为办公室和团队的管理者，要迎接千头万绪。
一是，建立和维护与外部伙伴的关系。机构在建立项目点之初，对于社区、政府和自身的角色就有比较清晰的界定（如下图）：政府是社区发展最大的资源服务提供方，在宏观层面进行政策和资源调控，我们则通过发挥自身理念、方法及项目资金灵活性等优势，精准识别社区需求，进行项目试点，协助政府回应社区需求，推动社区自主发展。因此，每个项目点，都会与政府签署合作协议，并在合作过程中，不断探索合作互惠的经验。
机构所定义的社区、政府、NGO三方的角色
但是现实情况下，要实现双方平等互惠合作，并不容易。面对强势的政府，如何获得对方的信任理解，又保持机构的独立性和做事风格？如何比如我们坚持要多到社区去、要通过村民集体决策来开发设计社区项目，他们则坚持直接由村委报项目，村委来实施，因为村委最懂社区状况，这样又快又省事。
如果按照政府提议的做法，那我们的工作价值和意义如何展现？我尝试与政府伙伴沟通，争取要多去村里在了解更多情况后再确定实施什么项目，但结果是必须和他们一起去，这背后隐含的原因是，对于我们这样有国际背景的机构独自进村工作，他们终究还是不放心，担心我们独自去，万一出了什么安全事故，或者在村里搅起什么轩然大波。
这也可以理解，但他们去村里的频率实在太少，一个月都不去一次，按照这样的节奏，我们还是无法正常推进项目。我向我的领导求助，表达了困境，希望他过来支持，增进当地政府对我们的理解，但他的推进也没能推动实质的改变，项目仍然推进困难。被困在办公室也没有工作产出，让我焦躁不安。
二是，团队管理与分工协作。那时办公室有3个人，我、1个员工和1个志愿者。我们年龄相仿，除了我的工作经验多一些，对业务流程较为熟悉外，其它两人对社区工作几乎是新手，但大家对工作都很有热情，希望能够大展拳脚，做好服务同时自己也有成长。如何带领团队一起工作，能尊重其个性又不失管理者的威信？因为我认同的管理方式，也希望是参与的、赋能的。希望所有事情大家一起讨论确定，通过参与激发共同承担的愿力，而不是直接分派任务。可惜，我也缺乏团队管理经验，还面临工作受限，没能开拓出空间，让他们进入社区“从做中学”。理想之于现实，总是那么美好。
三是，处理机构发展与项目点与个人的关系。2008年金融危机之后机构的筹资开始受影响，新开的项目点筹资困难。而项目点和人员规模仍不断扩张，机构人才培养发展及内部工作支持体系难以跟上其扩张步伐，加上2008到2011年间国家主任（三年四换）的频繁更换，和五年机构发展战略的大调整，机构人员流动性增大，内部文化氛围也逐渐发生变化，大家对机构的价值理念、底线和原则的理解开始出现分歧，不同人对同样的标准理解和执行不一，部门之间，项目区之间也开始为了各自利益拉帮结派，有事互相推诿。各项工作质量不如从前。
变化创造机遇也让我感到压抑和不安，我无处倾诉。我希望团队能帮我，又担心给他们压力太大。我想在自己的项目“实验田”埋头耕耘、独善其身，可以给项目点的同事营造一个好的工作环境。但是营造这样的氛围和环境，除了个人精力的投入，还需要先决条件比如资金保障、良好的工作环境等，同事们都是新人，也很脆弱，需要支持、被关心问询，我虽然意识到应该多陪伴他们一些，也想要推动改变，但越来越强的无力感，让我有心无力，力不从心。
我对自己很不满，因为我不能向政府伙伴妥协也不能影响他们；我虽有要支持团队，给团队营造更好的做事空间的野心，却回应不了现实困境，难以破局；我的情绪越加不受控制，并带到办公室殃及池鱼的行为。我跟自己生闷气，很少说话，也很少笑，搞得办公室氛围只要我在时就特安静，大家会特别小声的说话。我不喜欢这样的自己。
尽管那时，我尝试了曾经对我很有用的化解压力、管理情绪的方法。比如去村子里和人聊天，就是闲聊；去旅游，放空自己跟大自然接触；去跳广场舞，去人多的地方转移注意力；早起练瑜伽，傍晚去河里游泳（我因此自己学会了游泳）；看缓解心情的、学习管理的书；也尝试通过写下来，来促进自我对话、发泄情绪。都是短期有用，长期没缓解，我被改变现状的无力感冲昏了头，找不到行动的空间，也找不到行动的意义。却忘了后退一步也许比停留和想要往前走更合适。
我跟朋友倾述，朋友说，这么难，你为什么不离开，你这不是在内耗么？对啊，我为什么不离开？“离开吧，干嘛这么为难自己？你还有在成长吗？” 一个声音对我说，同时，另外一个声音，也在告诉我，“你离开就是逃兵，就是承认自己做不了，你甘心吗？机构这么信任你，放心把一个点交给你，你要辜负机构的信任吗？你走了，对这里的同事负责吗？”
这样的状况反反复复，在我的犹豫持续了很长一段时间后，改变的机会终于出现。机构也意识到内部问题的严重性，2011年初机构提出内部结构调整，做出要成立一个新部门，负责项目质量提升的决定，因为机构也意识到内部问题的严重性，希望通过搭建机构监测评估体系搭建，加强员工能力建设，促进内部知识和经验的分享流动和部门间的沟通。
我把加入这个部门，作为推动机构改变、帮我摆脱当下困境，实现和重新证明自己价值的机会。我申请了，并通过筛选，2011年5月，我成了新部门的一员，团队一共三个人，直接对国家主任负责。我也仍在原项目办公室驻点，由点上其它同事做办公室负责人，而我转为支持角色，从项目质量提升层面支持他的工作。
新部门的工作开展也很困难，来自机构其它部门尤其是项目部的阻力和质疑声不断，他们认为我们部门在一定程度上威胁到他们在机构中的权力、地位，不认可我们能够支持他们提升项目质量。幸好我们团队三人过去的实践基础和同事关系打得还不错，有自己的所支持的项目点作为试点大本营，也有国家主任的背后支持。通过一年的努力，我们通过有策略计划，从小做起，从最有可能影响的人和点做起，成功推动和支持了各项目区监测评估体系的建立，年度计划的制定，还开办了部门学习月刊，给同事呈现和传递机构内外好的项目经验做法，部门的专业性和存在价值，开始得到同事们的认可。
行动促发改变，我们为机构发展创造了新的可能，我也通过行动成效再一次证明了自己的价值，在破局中重新找回信心，准备陪伴机构继续大干一场。
可惜好景不长。
我所在的项目点，因受金融危机影响迟迟未能筹到资金，机构无力继续支持，加上与当地合作工作理念上的分歧，且关系一直未能理顺而不得不做出撤出的决定，那是2011年底。此时，机构内部也在发生大变动，现任国家主任因个人原因必须回到美国生活，机构因她推动改革的决心而重新焕发的活力，随着她的离开而消失，大家期待她能够继续带领我们往前或有一个能与之不相伯仲的人出现，给机构注入新的发展动力，然后，2012年6月，新一任国家主任上任，因大部分同事对新任国家主任上任能力不满引发的风波，让机构发展再入低谷。
三、离职：终究没过7年之痒
其实那时的我，对于究竟谁会上任国家主任并没有特别地在意或很高的期待，一是信任总部的选择，二是对国家主任替换的频率已经适应，现任主任虽然很好，我也期待她能长久的陪伴我们走一程。但是她要离开，我确实也没有像一些员工那样感觉好像工作都没了重心的失落感。因为我更关注事情能不能做好，而且那时部门工作已有起色，推进顺利也获得机构和同事的认可，我对部门工作对机构发展仍然充满信心，所以，我是抱着，谁来了，都一样推进的态度。
可偏偏像电视剧一幕的狗血剧情就在机构上演了，因牵涉的人及细节内幕太多，此处省略...简单总结，就是员工在得知即将上任的新任主任是谁之后，认为其不胜任国家主任的要求，希望亚洲总部能够暂缓任命重新对其做尽职调查，但是亚洲总部在没有给出令员工满意的回应和处置方式下，仍发布了任用通知。结果引起员工情绪上大反弹，以员工意见得到合理尊重和质疑事件处置过程的信息不公开为由，发送联名信到全球总裁处，并请求亚洲总部做出解释，导致机构内部矛盾升级到不可调和的地步。
最后新主任如期上任，部分员工开始离职。我在新主任上任并和他共事几个月之后，也提交了辞职申请，因为那时我已经开始在北京师范大学的研究生课程，想要把更多时间放在学习上，2013年4月，我离开机构——这个我工作了近 7 年、曾被我视为半条命的地方。
抗争的过程很难忘，也伴随着伤害。读研期间，我把机构作为研究对象，希望结合自身在机构内部工作的经历与思考，从组织发展和合法性视角对它在中国的发展历程做了分析，完成《境外在华 NGO 的合法性演变与空间拓展 ——以组织 A 在华发展历程为例》，作为我的硕士论文。尝试厘清合法性不同维度之间的关系、 提炼合法性获得的影响因素与拓展策略。以此加深公众对境外 NGO 在华境遇的了解,对 其它境外 NGO 拓展合法性空间有所启示,亦能为政府公共管理和境外组织管理法案的出台 和完善提供个案经验。
机构在中国的15年发展历程图
文章中提到了这一段经历，有一些反思，截取一二分享。谨代表个人观点。
客观说，我认为新主任的上任充其量不过是机构发展跌入低谷的一个导火索。因为任机构的发展，都脱离不开它所处的外部环境，应对环境所采取的策略，它的内部治理。
借用文章中的合法性视角做分析解释。合法性：是指由于被判断或被相信符合某种规则而被承认或被接受（高丙中，2000) 。合法性的来源，除了我们通常会想到的官方合法性（法律、政治和行政许可），还与社会合法性（来自利益相关方，如服务对象、公众、资助人、志愿者等的认可），以及内部合法性（员工对机构治理和领导人的接受和认同感）。会直接影响一个机构的生存发展状况。
所以，新主任的上任，员工对领导的不认同只是部分程度的削弱了它的内部合法性，但若机构在其它来源上，如有良好的治理结构和制度保障，利益相关方很认同，法律、政治环境也很好，其影响程度不会这么大。恰好那个时候的机构，正面临着各方面的危机。
从外来看，政府在社区扶贫投入资源越来越多，法律和政治监管对境外机构获得官方合法性身份的不确定性渐增，机构依照过往深入社区开展参与式发展工作的方式面临重重挑战；若不能这样开展，它的社会合法性必然受影响，因为你的项目效果可能因此大打折扣，不能更好的回应服务人群需求，资助方也会质疑你的资金使用价值。
从内部看，机构高层领导频繁更换，机构战略转型和方向调整，以及部门结构重组和人员调整事件等等，使得员工的职业倦怠和抱怨情绪早已深种...在如此情境下，指望一个新任主任上任，能立刻给机构发展带来多大改变，已然不现实。而恰巧遇到一个有争议的人上任，让员工期待落入冰点，不满情绪迸发催动事件的发生，以致内部合法性近乎瓦解，机构元气大伤。
而无论合法性视角还是这个事件本身，我觉得对于当下的组织发展与管理，有一些启发可以借鉴。
一是，在我们考虑组织发展时，需要同时考虑机构所处的内外部环境，采取恰当的应对策略来扩展机构的合法性空间。
二是，合法性的来源很多，而且互相影响，互为基础，在机构发展的不同时期和所处的不同环境拓展的重点会不一样，我们要善于发现彼此之间的连接。比如在中国，NGO（社会组织）要想顺利开展工作，你首先得注册，不管工商还是民政，你都需要一个法律上的合法身份，而在申请注册，你需要有行政合法性基础，需要有政府某个部门认同你，愿意做你的主管单位。这个关系可能与个人关系有关，也可能跟你的社会合法性有关，就是你机构所做的事情有人认同，你有一定影响力，社会合法性可以帮助机构更好的获得法律和行政许可。
三是，对于天然就肩负着解决社会问题，推动社会公正的的社会使命NGO，需要持续投入扩展社会合法性的获得，因为社会合法性，才是组织存在的根本。如果你所做的事情并不能解决服务的人群的需求，真正推动社会问题的解决，或者你能够提供好的服务，却没有资源方愿意为你的愿景、使命买单，即使你有合法的法律身份，你有完善的治理结构，都难以为继。
最后一点，是重视内部合法性的建设，因为内因决定外因，千里之堤溃于蚁穴。如果组织内部拧成一股绳，大家互相认同都超一个地方使力，外部挑战多难都不是问题，都能找到办法应对。这点也是我特别看重的，个人对于行业、对于机构、对于团队的认同感，会直接其潜能发挥，影响工作效率。在理想的状态下，个人和机构发展的速度应该同频，谁慢一点，谁快一点都不可能长久的走下去。但是机构有义务去创造条件帮助员工成长。
至于为什么不能招到一个符合员工期待的，更有能力胜任的人？只是巧合，是招不到吗？这又是另一个话题，如今想来，这背后或多或少，也与机构面临的筹资困境在对人员成本的控制策略，以及NGO行业的整体薪酬低，薪酬与能力匹配不对等的现状有关。对于一个面向全球招募的职位，如果薪酬相对有竞争力，不会是这个结果。
这个事情于我个人，也有很多反思。作为参与整个事件的一份子，我认为那时的自己，还是过于感情用事，对机构的情感，对同事的情感，让我不知不觉被裹挟，迷失了公与私的边界。但是，我并不后悔选择抗争，如果再来一次，我还是会抗争，去捍卫我们所相信的机构的价值观：希望员工的意见得到表达和尊重，可以被它所倡导的价值观那样，被一视同仁的对待。
不过，再来一次的话，我相信自己会更加理性，用冷静的头脑做客观分析。会更加重视“无伤”和“尊重”原则，把它们作为优先考虑的因素，不要因为自己的选择连累、伤害到自己和他人；对待意见不同者要更加包容一些，去了解和倾听坚持不同意见的原因。虽然没有机会再重来，但经历了思考了留下来的都是成长吧。
李笑来说，7年就是一辈子。与机构互相陪伴走过的7年，是我人生成长中很重要的‘一辈子’。
它给了我足够多的成长机会、信任和施展自己的机会，也愿意承担让我们在实践中试错，在做中学的风险。它见证了我成为专业发展工作者，从志愿者到机构骨干和高管团队的成长轨迹：
从一个只在大学时学习过农村发展理论，从未真正走进农村的纸上谈兵者，成长为一个可以扎根农村社区，用心了解农村问题并触动村民一起讨论解决方案的行动者；从一个到了村里不知道如何开展工作，到慢慢学习项目管理，成为不只关注项目发展也能推进团队工作、维系好合作伙伴关系的管理者，并一直在学以致用中，积累作为培训者组织和协作培训的经验，开拓对不同主题，如妇女权益、艾滋病、教育领域的认知维度和思考。
有人曾问我：“你怎么可以在一个机构待这么久，还经常出差，漂泊不定？”
那时我回复：“因为我在这里一直都有成长啊，每个阶段都是一个新篇章，有新的挑战激发我求知的欲望去攻破它，而且身边总有那么多优秀的、有趣的人出现，让我不舍得浪费自己的青春。哪一天，如果我离开，要么是在她发展得最好的时候，要么是我们彼此不再需要之时。”
遗憾的是，我的离开，是后者。但是做出离开这个决定，我没有遗憾。虽然没走过7年之痒，但是机构的价值观和信念会指引我前行的方向，载着沉甸甸的思考，进入我的下一发展阶段：做一个行动研究者。